Hva skal styringsgruppen egentlig gjøre?
En styringsgruppe i et IT-prosjekt skal ta de overordnede beslutningene: budsjett, retning, prioritering mellom mål og håndtering av større risikoer og avvik. Det operative hører hjemme i prosjektgruppen. Den vanligste feilen er at styringsgruppen blir et informasjonsmøte uten beslutninger. Motvirk det med en beslutningsorientert agenda, de riktige personene med mandat og en tydelig grense mot det daglige arbeidet.
Styringsgruppen skal være prosjektets øverste beslutningsorgan. I praksis blir den ofte noe helt annet: et fast møte der prosjektlederen rapporterer, alle lytter og ingen bestemmer noe. Et dyrt informasjonsmøte, kort sagt. Forskjellen på en styringsgruppe som skaper verdi, og en som bare stjeler tid i kalenderen, ligger i tre ting: de riktige beslutningene, riktig agenda og evnen til å merke når kontrollen glipper. Slik får du det til.
Hvilke beslutninger hører hjemme hvor
Grunnproblemet i mange prosjekter er at grensen mellom styringsgruppe og prosjektgruppe er uklar. Enten trekkes småsaker oppover og kveler møtet, eller store beslutninger tas på feil nivå. Hold de to fra hverandre.
| Nivå | Eier disse beslutningene |
|---|---|
| Styringsgruppe | Budsjett og ressurser, prosjektets retning, prioritering når mål kolliderer, større risikoer og avvik |
| Prosjektgruppe | Hvordan arbeidet utføres, tekniske valg, daglig prioritering innenfor gitt ramme |
En nyttig tommelfingerregel: Kan prosjektgruppen beslutte selv innenfor rammen sin, skal den gjøre det. Krever spørsmålet mer mandat, mer penger eller en endret retning, går det til styringsgruppen. Styringsgruppens jobb er å sette rammene og ta de beslutningene som er for store for prosjektet, ikke å detaljstyre hvordan arbeidet gjøres.
En beslutningsorientert agenda
Det som gjør en styringsgruppe til et informasjonsmøte, er nesten alltid agendaen. Fylles møtet med statusrapportering, er det ingen tid igjen til å beslutte, og deltakerne venner seg til bare å ta imot.
Snu på det. Flytt statusrapporteringen til et kort skriftlig underlag som sendes ut på forhånd, og sett av møtetiden til beslutninger. En beslutningsorientert agenda består av punkter formulert som spørsmål som skal avgjøres:
- Veivalg som venter: konkrete beslutninger prosjektet trenger for å komme videre.
- Avvik fra plan og budsjett: Hva har glidd, og hva gjør vi med det?
- Risikoer som må håndteres: Hvilke trusler krever en beslutning nå, ikke senere?
Avslutt hvert punkt med en faktisk beslutning og hvem som gjør hva. Kommer møtet til et punkt uten behov for beslutning, kort det ned. Et møte helt uten beslutninger kan kortes ned eller avlyses. Det er ikke et nederlag, men disiplin.
Riktig hyppighet og riktige personer
To praktiske forutsetninger avgjør om agendaen i det hele tatt kan følges. Hyppigheten bør tilpasses prosjektets tempo og risiko, og for mange prosjekter fungerer hver tredje til hver sjette uke. Viktigere enn intervallet er at hvert møte har reelle beslutninger å ta; møter som holdes av vane, tømmes raskt for innhold.
Bemanningen er minst like viktig. I styringsgruppen skal det sitte personer med mandat til faktisk å ta beslutninger om ressurser og prioriteringer. Fylles den i stedet med personer som må «avklare internt» etter hvert møte, mister den funksjonen sin. Da er det ikke der beslutningene tas, bare der de forberedes.
Et konkret scenario
Si at et prosjekt er forsinket og trenger enten mer budsjett eller et redusert omfang. På et velfungerende styringsgruppemøte ligger dette som et beslutningspunkt: Underlaget er sendt ut på forhånd, alternativene er tydelige, og de som er til stede, har mandat til å velge. Møtet avsluttes med en beslutning, for eksempel å øke budsjettet med en bestemt sum og kutte to funksjoner, og med en avklaring av hvem som informerer teamet.
På et dårlig møte blir den samme situasjonen en rapport: Prosjektlederen forteller at det går tungt, gruppen nikker bekymret, og ingen bestemmer noe. På neste møte er situasjonen verre, og det samme gjentar seg. Forskjellen ligger ikke i informasjonen, som var den samme, men i om gruppen faktisk tok en beslutning.
Varseltegn på tapt kontroll
Lær deg å kjenne igjen når en styringsgruppe har sluttet å styre. De tydeligste tegnene: Møtene har blitt rene informasjonsmøter uten beslutninger, de samme risikoene går igjen møte etter møte uten at noe blir gjort, budsjettet sprekker uten at noen reagerer i tide, de riktige personene slutter å dukke opp, og de reelle beslutningene tas et annet sted. Når styringsgruppen stort sett bekrefter det som allerede har skjedd, har den blitt en formalitet.
Å sette opp en velfungerende styringsgruppe henger sammen med hvordan hele prosjektet styres og følges opp. Vil dere drøfte hvordan dere best organiserer styringen av prosjektet, ta kontakt.
Ofte stilte spørsmål
Hva er en styringsgruppe?
En styringsgruppe er gruppen som har det overordnede ansvaret for et prosjekt: Den tar beslutninger om budsjett, retning og større veivalg og støtter prosjektledelsen. Den skal ikke drive det daglige arbeidet, men sette rammene det foregår innenfor, og ta de beslutningene som er for store for prosjektgruppen. Riktig bemannet består den av personer med mandat til faktisk å ta beslutninger om ressurser og prioriteringer.
Hvilke beslutninger hører hjemme i styringsgruppen og ikke i prosjektgruppen?
Styringsgruppen eier de store spørsmålene: budsjett og ressurser, prosjektets retning, prioritering når mål kolliderer, og håndtering av større risikoer og avvik. Prosjektgruppen eier det operative: hvordan arbeidet utføres, tekniske valg og den daglige prioriteringen innenfor gitte rammer. En god tommelfingerregel: Kan prosjektgruppen beslutte selv innenfor rammen sin, skal den gjøre det; krever spørsmålet mer mandat eller penger, går det oppover.
Hvor ofte bør en styringsgruppe møtes?
Ofte nok til å kunne ta beslutninger i tide, men ikke så ofte at møtet blir en vane uten innhold. For mange prosjekter fungerer hver tredje til hver sjette uke, tilpasset tempoet og risikoen. Viktigere enn hyppigheten er at hvert møte har reelle beslutninger å ta. Møter uten behov for beslutninger kan kortes ned eller avlyses, for et tomt styringsgruppemøte svekker raskt engasjementet.
Hvordan ser en god agenda for et styringsgruppemøte ut?
Den er beslutningsorientert, ikke rapporterende. Hold statusrapporteringen kort, og send den skriftlig på forhånd slik at møtetiden går til beslutninger: veivalg som venter, avvik fra plan og budsjett, og risikoer som må håndteres. Hvert punkt bør være formulert som et spørsmål som skal avgjøres, ikke som informasjon som skal tas imot. Avslutt med tydelige beslutninger og hvem som gjør hva. Ellers har møtet bare vært et informasjonsmøte.
Hvordan merker man at en styringsgruppe har mistet kontrollen?
Vanlige varseltegn er at møtene har blitt rene informasjonsmøter der ingen beslutninger tas, at de samme risikoene går igjen møte etter møte uten tiltak, at budsjettet sprekker uten at noen reagerer i tide, og at beslutningene i praksis tas et annet sted. Et annet tegn er at de riktige personene slutter å komme. Når styringsgruppen bare bekrefter det som allerede har skjedd, har den sluttet å styre.