Hvad skal styregruppen egentlig lave?
En styregruppe i et IT-projekt skal træffe de overordnede beslutninger: budget, retning, prioritering mellem mål og håndtering af større risici og afvigelser. Det operative hører hjemme i projektgruppen. Det mest almindelige er at styregruppen bliver et informationsmøde uden beslutninger. Modvirk det med en beslutningsorienteret dagsorden, de rigtige personer med mandat og en tydelig grænse over for det daglige arbejde.
Styregruppen skal være projektets øverste beslutningsorgan. I praksis bliver den ofte noget helt andet: et tilbagevendende møde hvor projektlederen rapporterer, alle lytter, og ingen beslutter noget. Kort sagt et dyrt informationsmøde. Forskellen på en styregruppe der skaber værdi, og en der bare stjæler tid i kalenderen, ligger i tre ting: de rigtige beslutninger, den rigtige dagsorden og evnen til at mærke når kontrollen glider. Her er hvordan du får styr på dem.
Hvilke beslutninger hører hjemme hvor
Grundproblemet i mange projekter er at grænsen mellem styregruppe og projektgruppe er uklar. Enten bliver småspørgsmål trukket opad og kvæler mødet, eller også bliver store beslutninger truffet på det forkerte niveau. Hold de to adskilt.
| Niveau | Ejer disse beslutninger |
|---|---|
| Styregruppe | Budget og ressourcer, projektets retning, prioritering når mål støder sammen, større risici og afvigelser |
| Projektgruppe | Hvordan arbejdet udføres, tekniske valg, daglig prioritering inden for den givne ramme |
En brugbar tommelfingerregel: Kan projektgruppen selv beslutte inden for sin ramme, skal den gøre det. Kræver spørgsmålet mere mandat, flere penge eller en ændret retning, går det til styregruppen. Styregruppens opgave er at sætte rammerne og træffe de beslutninger der er for store til projektet, ikke at detailstyre hvordan arbejdet bliver udført.
En beslutningsorienteret dagsorden
Det der gør en styregruppe til et informationsmøde, er næsten altid dagsordenen. Bliver mødet fyldt op med statusrapportering, er der ingen tid tilbage til at beslutte, og deltagerne vænner sig til bare at modtage.
Vend det om. Flyt statusrapporteringen over i et kort skriftligt materiale der sendes ud på forhånd, og reserver mødetiden til beslutninger. En beslutningsorienteret dagsorden består af punkter der er formuleret som spørgsmål der skal afgøres:
- Valg der venter: konkrete beslutninger projektet skal have truffet for at komme videre.
- Afvigelser fra plan og budget: Hvad er skredet, og hvad gør vi ved det?
- Risici der skal håndteres: Hvilke trusler kræver en beslutning nu og ikke senere?
Afslut hvert punkt med en faktisk beslutning og hvem der gør hvad. Når mødet kommer til et punkt uden behov for en beslutning, så hold det kort. Et møde helt uden beslutninger kan forkortes eller aflyses. Det er ikke en fiasko, det er disciplin.
Den rigtige hyppighed og de rigtige personer
To praktiske forudsætninger afgør om dagsordenen overhovedet kan følges. Hyppigheden skal passe til projektets tempo og risiko. For mange projekter fungerer hver tredje til hver sjette uge. Vigtigere end intervallet er at hvert møde har reelle beslutninger at træffe. Møder der holdes af vane, bliver hurtigt tømt for indhold.
Sammensætningen er mindst lige så vigtig. I styregruppen skal der sidde personer med mandat til faktisk at træffe beslutninger om ressourcer og prioriteringer. Bliver den i stedet fyldt med personer der skal “afstemme internt” efter hvert møde, mister den sin funktion. Så er det ikke dér beslutningerne træffes, kun dér de forberedes.
Et konkret scenarie
Lad os sige at et projekt er bagud og har brug for enten mere budget eller et mindre omfang. På et velfungerende styregruppemøde ligger det som et beslutningspunkt: Materialet er sendt ud på forhånd, alternativerne er tydelige, og de fremmødte har mandat til at vælge. Mødet slutter med en beslutning, f.eks. at tilføre et bestemt beløb og skære to funktioner væk, og med hvem der informerer teamet.
På et dårligt møde bliver den samme situation til en rapport: Projektlederen fortæller at det går trægt, gruppen nikker bekymret, og ingen beslutter noget. Til næste møde er situationen værre, og det samme gentager sig. Forskellen er ikke informationen, for den var den samme. Forskellen er om gruppen faktisk traf en beslutning.
Advarselstegn på tabt kontrol
Lær at genkende når en styregruppe er holdt op med at styre. De tydeligste tegn: Møderne er blevet rene informationsmøder uden beslutninger, de samme risici dukker op møde efter møde uden at blive håndteret, budgettet sprænges uden at nogen reagerer i tide, de rigtige personer holder op med at møde op, og de reelle beslutninger træffes et andet sted. Når styregruppen mest bekræfter det der allerede er sket, er den blevet en formalitet.
At sætte en velfungerende styregruppe op hænger sammen med hvordan hele projektet bliver styret og fulgt op. Vil du drøfte hvordan I bedst organiserer styringen af jeres projekt? Kontakt os.
Ofte stillede spørgsmål
Hvad er en styregruppe?
En styregruppe er den gruppe der har det overordnede ansvar for et projekt: Den beslutter budget, retning og de større valg og støtter projektledelsen. Den skal ikke drive det daglige arbejde, men sætte de rammer det foregår inden for, og træffe de beslutninger der er for store til projektgruppen. Er den rigtigt sammensat, består den af personer med mandat til faktisk at træffe beslutninger om ressourcer og prioriteringer.
Hvilke beslutninger hører hjemme i styregruppen og ikke i projektgruppen?
Styregruppen ejer de store spørgsmål: budget og ressourcer, projektets retning, prioritering når mål støder sammen, og håndtering af større risici og afvigelser. Projektgruppen ejer det operative: hvordan arbejdet udføres, tekniske valg og den daglige prioritering inden for de givne rammer. En god tommelfingerregel: Kan projektgruppen selv beslutte inden for sin ramme, skal den gøre det. Kræver spørgsmålet mere mandat eller flere penge, går det opad.
Hvor ofte bør en styregruppe mødes?
Ofte nok til at kunne træffe beslutninger i tide, men ikke så ofte at mødet bliver en vane uden indhold. For mange projekter fungerer hver tredje til hver sjette uge, tilpasset tempo og risiko. Vigtigere end hyppigheden er at hvert møde har reelle beslutninger at træffe. Møder uden behov for beslutninger kan forkortes eller aflyses. Et tomt styregruppemøde udhuler hurtigt engagementet.
Hvordan ser en god dagsorden for styregruppen ud?
Den er beslutningsorienteret, ikke rapporterende. Hold statusrapporteringen kort og skriftlig og send den på forhånd så mødetiden går til beslutninger: valg der venter, afvigelser fra plan og budget og risici der skal håndteres. Hvert punkt bør være formuleret som et spørgsmål der skal afgøres, ikke som information der skal modtages. Afslut med tydelige beslutninger og hvem der gør hvad. Ellers var mødet et informationsmøde.
Hvordan mærker man at en styregruppe har mistet kontrollen?
Typiske advarselstegn er at møderne er blevet rene informationsmøder hvor der ikke træffes beslutninger, at de samme risici dukker op møde efter møde uden handling, at budgettet sprænges uden at nogen reagerer i tide, og at beslutningerne i praksis træffes et andet sted. Et andet tegn er at de rigtige personer holder op med at komme. Når styregruppen kun bekræfter det der allerede er sket, er den holdt op med at styre.